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论物业项目基础管理建设

时间:2016-01-05 14:59|来源:物业管理资讯|编辑:admin|点击:网友评论

物业项目基础管理建设是公司治理的根基所在,没有扎实的项目基础管理,就不可能有一个良好的物业管理藩篱。很多公司在重视市场开拓的同时,忽视项目的基础管理,造成头重脚轻根底浅的后果,成了飘乎乎的“软脚蟹”。这个问题值得每个物业公司管理层重视。

一、物业项目基础管理建设的内涵

物业项目基础管理建设一词,是套用工程术语“基础建设”而来,是指项目管理的一些根本性、基础性的管理体系的构建和管理举措的总和。无论新老项目,都存在基础管理建设的问题。

一般来讲,项目基础管理建设包含如下内容:

1、项目基本数据的汇总整理。一个公司对每个项目应该做到“心中有数”:基本的数据是决定公司对该项目实行具体管理的基础。而对于一个项目经理而言,这些基本数据(一般为招标文件上的固定数据如面积、容积率、设备数量等,还包括在具体管理过程中积累的数据比如设备保养维修频次、保洁基本数据、人员年龄结构、用工成本、采购成本等)。这些项目“大数据”的积累、整理、分析,就能有助于一个项目做到管理精细化、成本最优化、服务贴心化。

2、项目管理框架的搭建完善。就新项目而言,公司应该按照直线职能制的规范搭建项目管理体系,从项目经理到一线员工,一般不得超过三个层级,保持扁平化。中间可以是条线(部门)的主管或领班,如安保、工程、保洁绿化、客服、餐饮等。一些小型的项目应该由项目经理直接指挥一线员工,设置中间管理环节将提高管理成本、降低服务效率。就老项目而言,公司要通过评估项目运行效益、管理实效对管理框架进行调整完善,比如一些任职时间较长的主管应该分流出去,因为随着时间的增长TA的薪酬就会超过项目成本的支付能力,而TA本人的任职上升空间也会受到限制。

3、项目管理体系的整合运用。一般而言,国内物业项目管理最常见的是使用ISO国际质量管理体系来作为项目运行的根本支撑,辅以OHSAS职业健康管理等运行体系。应该说,如果严格按照上述体系来推动项目管理的话,该项目的管理必然是规范的,因为这些体系是全覆盖的。此外,对管理要求更高的“卓越管理模式”则可以将项目管理的层次上升到更高的等级,国内一些公司如苏州东吴物业对此进行了探索,取得了很好的成效。

4、项目管理服务的标准确定。一些项目招投标时,业主单位有明确的要求“按照某某等级、标准”来进行管理服务。但是更多的项目实践,需要服务单位根据标书响应要求、结合项目实际来进行管理服务标准的确定和调整。不少物业公司有自己的《企业服务标准》,这也是一个不错的标准体系,对夯实项目“同类同质化、异类差异化、总体标准化”管理目标具有可操作性。

5、项目管理问题的梳理解决。项目管理要坚持“问题导向”,在发现、分析、解决问题的过程中,就实现了管理服务的提升,无论新老项目皆是如此。笔者在基层担任项目主管、经理过程中,就严格要求管理人员要有问题意识,每天在管理巡视过程中发现至少十个问题(随着管理改善逐渐减少),要求每个员工也应该积极主动发现问题,不能等着业主、客户来报修、投诉。在推动管理人员主动发现问题、认真分析问题、全力解决问题的过程中,公司培养了一支接地气、有才气的年轻管理队伍。

项目基础管理的建设是一个系统的工程,涵盖了项目管理的各个基本环节,上述几个方面还不能完全概括。其他方面,如项目的VI体系建设、管理服务工具族构建、管理服务流程确定等,也是非常重要的。

二、项目基础管理建设的重要性

基础不牢,地动山摇。加强项目基础管理建设就是为了夯实公司发展的百年之基,让每个项目都成为公司的管理品牌、服务名片。

1、项目基础管理建设是夯实公司组织基础的根本举措。

项目是公司的基础,公司是项目的集合,职能部门是连接公司和项目的纽带。九层之台,起于垒土,没有过硬的项目管理,整个公司的管理底气都是不足的。正如习近平总书记强调加强县委书记队伍建设一样,我们加强项目建设也是必要的,郡县治、天下安,项目稳、公司健。加强项目基础管理建设可以说是夯实整个公司管理基础的根本举措。

2、项目基础管理建设是巩固公司利润来源的主要途径。

常规物业公司的基本利润构主要来自于物业管理费和物业经营收入,而这些都主要产生于一线项目。怎么理解?从经济角度讲,一方面保持物业费及其增长部分,另一方面降低运营成本,这样可以确保、提高项目的经济收益。从服务角度讲,物业人员不断提高服务品质,减少因我们的运营不善导致的各类经济损失(扣款、处罚、赔偿等)。利润来自于项目,业主和客户就是我们的“财神”,加强项目建设有利于巩固公司的利润之源,服务好各路“财神”。

3、项目基础管理建设是提升公司发展模式的基本路径。

创新在基层,发展也在基层。一个优质的物业项目,往往能成为公司的服务品牌、市场品牌,给公司发展带来积极作用。根据阿米巴原理,项目通过“细胞分裂”模式,可以不断扩大公司的市场占有率,实现公司的发展目标。而创新也在基层,基层项目是物业管理服务的实践场域,是管理、服务创新的生产场域,唯有项目创新,才能源源不断地夯实和推动公司的管理创新。

总之,项目基础管理建设是一个十分必要的工程,各级管理者应该充分重视这个事情。

三、加强项目基础管理建设的基本做法

项目基础管理是项目的根本管理之道。每个公司对此都有不同的做法,从不同方面予以加强。本文探索总结了一些基本的做法,与大家分享:

一是设立指标体系。要设置项目基础管理建设的基本目标并将之完善为各类指标体系,项目经理及其管理服务团队可以根据这些指标体系对照整改、提升。项目基础管理的指标体系,尤其是KPI指标,是项目管理的具体参照物,比如设定人力资源成本警戒线,采购成本控制率等,让项目经理心中有“数”、眼里有“线”。

二是梳理工作当量。工作量的统计、分析,是任何一个项目科学管理的基础。项目经理根据统计分析出来的具体工作量如保洁面积、安保总班次等进行员工的工作安排,继而进行劳动生产率的提升、改进。这需要做大量的统计工作,应该坚持实事求是的原则,管理人员亲身进入员工的工作流程,统计出真实的劳动量。

三是建立工作流程。工作流程是项目科学管理的基础,也是控制项目运营风险的机制保障。一个成熟的项目,管理人员按照《一日管理流程》进行管理,服务人员按照《一日服务流程》进行服务,定时定点定岗定人,这样能避免管理盲区真空、预防“灯下黑”,提升项目管理的实效性。流水不腐、户枢不蠹,只有建立起流程来,我们管理、服务的各项要素才能在合适的渠道内运作。

四是研究工作方法。授人以鱼、不如授人以渔,项目基础管理要学习掌握科学的工作方法,好的工作方法能让项目建设取得事半功倍的效果。而古今中外很多优秀的管理方法,都可以在项目基础管理建设过程中得到借鉴运用的。他山之石,可以攻玉,笔者前不久组织项目经理学习《党委会的工作方法》十二条,让那些有管理基础的经理们茅塞顿开、启迪良多。

五是加强队伍建设。任何项目都是靠人干出来的,加强项目队伍建设,对增强项目竞争力和可持续发展能力具有决定性意义。我们常讲,好的队伍是带出来的,基层项目尤其如此。在面对这么多文化素质相对较低的员工的时候,我们怎么做?建议每个项目应该建立起20%左右人数的骨干队伍,通过这些骨干去带领其他员工好好干。对引进大学毕业生也是一样,要让TA在各个岗位亲自锻炼一年以上,否则其对项目工作一知半解,难堪大任。
 

六是做好成本控制。项目经理有一个重要的任务,就是做好项目的成本控制工作。应该按照财务制度要求,做好项目的各项预算,做好成本分析和控制,尤其是要控制好占大头的人力资源和采购成本。成本控制也可以设立各项指标,比如人均的综合成本控制等,争取做到全成本核算。

七是加强风险管控。项目基础工作的一项重要内容就是各类风险的甄别、各类危险源的掌握、控制,这是做好项目工作的一个基础。每一个员工都应该掌握各类危险源,能熟知各类应急流程并参加演练。一些物业公司通过远程项目监控,运用智能化手段,提升了项目风险预警、监控的能力。

八是建设企业文化。企业文化是一个项目基础管理建设的应有之义,通过文化的软约束、软激励,提升项目的凝聚力、向心力和战斗力,从而提高项目的管理水平。项目经理应该在企业文化的推广、融合等方面发挥主导作用,让管理团队和员工融入公司的企业文化,成为价值共同体、利益共同体、事业共同体、命运共同体。

项目基础管理建设是一个系统的长期的工程,物业公司应该高度重视这个事情,坚持常抓不懈,为企业更好更快更稳发展打好基础。

来源:物业管理资讯

 

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