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物业管理财务预算

时间:2018-12-12 12:38|来源:网络|编辑:秩名|点击:网友评论
  在物业管理企业的财务管理过程中,财务预算居于十分重要的地位。任何管理活动都涉及了解过去、分析现在和规划未来,物业管理财务也不例外。财务预算既是这些了解、分析和规划活动结果的集中体现,又是保证公司的规划目标或财务管理目标得以实现的管理控制工具。
 
  一、财务预算的含义及其要求
  财务预算是现代公司理财的重要手段,通过对公司资金运动规律的认识,以及充分调动公司员工参与财务预算编制和实施的积极性,它实现了科学管理和民主管理的结合。
 
  (一)财务预算及其作用
 
  理论上,财务预算有广义和狭义之分。广义的财务预算是根据物业管理公司的经营目标和经营方针,在了解过去、分析现在和预测未来的基础上,对公司未来资金运动的过程和结果(包括资金来源、资金运用和资金结构等)进行事先安排的一种财务管理活动。具体而言,了解过去和分析现在是指了解公司过去和现在经营成果及其财务状况;预测未来是在了解过去和分析现在的基础上,对未来可能出现的各种情况及其对公司资金运动的影响进行科学的推断;而财务安排则是指为达成未来的财务状况和经营成果,针对相关影响因素而进行的各种财务决策活动。狭义的财务预算则是各种财务安排的系统化和具体化,即财务决策结果的汇总。可见,财务预算是物业管理公司理财活动的重要环节,它提供了物业管理公司未来资金运动的信息,为物业管理公司管理层和业主等信息需求者评估物业管理公司未来的现金流量和经营业绩提供了基础。
 
  财务预算是物业管理公司理财活动的起点。广义财务预算过程中,基于对公司资金运动的分析和预测,管理层对物业管理公司未来财务状况进行了各种安排,财务预算就是这些安排的汇总。就本质而言,广义财务预算确立了物业管理公司下一年度理财的方向和策略,因而,作为集中体现其结果的载体——财务预算,指明了物业管理公司理财的具体目标,提供了对物业管理公司日常资金运动进行控制的依据,并可作为物业管理公司经营业绩的考评标准。
 
  (二)财务预算的要求
 
  财务预算的编制过程,是对公司未来经营活动和经营结果的安排过程。为此,为了保证财务预算的有效性,编制财务预算时,必须遵循以下原则或要求:
 
  1.加强调查研究,认识资金运动规律
 
  与其他企业的资金运动相比,物业管理公司的主营业务——物业管理服务的资金运动相对较为简单,主要涉及收取管理费和费用支出两个环节。尽管如此,为提高财务预算的准确性和可操作性,仍需在编制财务预算之前,了解其资金运动的特点,特别是设备维修保养等费用支出项目的规律性。
 
  2.实行参与管理,调动员工积极性
 
  财务预算是一种财务管理手段,其目的是对未来的资金运动进行控制。这一控制通过公司各部门全体员工的执行得以实现。实质上,财务预算的编制过程,就是财务管理目标的设置过程。现代管理研究表明:员工参与其目标的确定过程,能有效地增强对其目标的认同,从而提高达成目标的可能性。由于公司全体员工都将参与财务预算的执行,因此,应尽可能让员工参与财务预算的编制过程。
 
  3.符合实际,适当留有余地
 
  预算作为一种控制目标,其水平的高低既应该体现出挑战性,同时也应是可实现的,不应是高不可攀的,否则,财务预算难以起到应有的作用。具体而言,编制的财务预算既应符合公司的实际情况,不宜过低,同时也不宜过高,通过全体员工的努力应能够实现。
 
  4.全面权衡,提高资金使用效益
 
  现代管理研究证明:计划带来的节约是最大的节约。物业管理服务中,管理收费有既定标准,如何提高管理收费的使用效益必然是物业管理公司始终关心的主题。为此,不仅要求严格控制费用支出,更重要的是在财务预算过程中,应充分考虑各费用支出的必要性及其经济价值,防止预算中包含不应发生的费用项目。
 
  (三)财务预算编制方法
 
  财务预算有多种不同的编制方法。理论研究表明,财务预算的编制方法不同,其效益性和实现的可能性大不相同。现实中,物业管理公司编制财务预算的常用方法为固定预算和零基预算两种。
 
  1.固定预算
 
  固定预算,是指以过去的实际费用支出为基础,考虑预算期内相关因素可能发生的变动及其影响,在过去实际费用基础上增加或减少一定的百分比确定出的预算。这种预算编制方法也称为增量预算或减量预算编制法。
 
  固定预算是传统的预算编制方法,在现实生活中得到了广泛应用。其优点集中表现为:编制简单,预算的编制成本较低;此外,由于固定预算以过去的费用支出为基础,费用支出水平的控制要求易于为各部门所接受。这一方法的缺点为:没有结合预算期的情况,重新对各项费用支出的必要性及其支出水平进行论证,难以实现费用支出效益的最大化;同时,由于采用该方法编制的预算缺乏挑战性,因而,也难以调动各部门和全体员工控制费用支出的积极性。
 
  2.零基预算
 
  零基预算是指一切从零开始,通过重新考虑费用预算的必要性和各项支出的经济效益而编制的预算。该方法是美国学者P.德鲁克等于20世纪60年代首先提出的,它很快就受到美国政府和工商界的重视。1976年,美国总统卡特将零基预算引入政府的预算管理,取得了较好的成效。在我国,零基预算作为成本费用预算的一种编制方法,越来越多地应用于政府部门和以微利为主要特征的行业(如物业管理行业等)。
 
  零基预算不受以往实际费用支出水平的限制,完全根据预算期业务活动的需要和各项业务的轻重缓急,对各支出项目进行逐个分析和计量,从而制定出费用预算。具体而言,零基预算的编制程序为:①由各部门提出预算期内可能发生的费用项目及费用额,而不考虑这些费用项目以往是否发生及发生额是多少;②将全部的费用项目分为必须保证支出的费用项目和费用额可以增减变动的费用项目两大类;③对各费用支出额可以增减变动的费用项目进行成本效益分析,并按照成本效益率的大小进行排序;④将预算期内可动用的经济资源在各费用支出项目之间进行分配。分配时,首先满足必须保证支出的费用项目,然后再按成本效益率的高低,将经济资源在费用额可以增减变动的费用项目之间进行优化分配。
 
  对物业管理公司而言,零基预算有着重要价值。在既定的管理收费标准下,它有助于提高管理收费的使用效益,改善公司与业主之间的关系,从而增强物业管理公司的市场竞争能力。但值得注意的是,零基预算也有一定的不足,主要表现为:编制预算的工作量相对较大,各费用项目的成本效益率的确定缺乏客观依据等。
 
  二、物业管理财务预算的主要内容
  物业管理的财务预算,是对物业管理中资金运动过程和结果的全面反映,它涉及到公司经营活动的方方面面,内容十分丰富。为此,有必要对其具体内容作一认识。
 
  (一)编制财务预算的假定
 
  现实中,物业管理公司的未来资金运动面临着较高的不确定性。编制财务预算时,首先应明确编制预算的前提条件,即为公司财务预算的编制作出必要的、合理的假定。
 
  1.持续经营假定
 
  持续经营假定与持续经营会计假定相同,是指在可预见的将来,物业管理公司将继续为目前所管理的物业提供服务。物业管理公司根据合同对物业进行管理,除双方或单方违约情形外,这一假定是合理的。
 
  2.单一业务假定
 
  单一业务假定是指物业管理公司仅提供物业管理服务,不从事多种经营。现实中,许多物业管理公司从事多种经营,但由于其非物业管理服务业务的预算与一般公司的预算并无差别,而物业管理财务预算需经业主大会批准,因此,有必要确立该假定,以简化财务预算的编制。
 
  3.现金收支假定
 
  现金收支假定是假定公司有完善的财务管理制度,包括内部牵制制度、内部稽核制度和现金库存量(上、下限)制度等。
 
  4.存货假定
 
  存货假定是指假定公司的存货按经济批量(经济批量是确定存货采购量的一种方式,在该方式下,预算期内存货的采购费用和存储费用之和最小)订购,且库存量能满足日常维修保养之用。由于物业管理服务所需存货多可在本地购买,因此,公司无需储备额外的存货(也称安全储备量)以备不时之需。
 
  5.营运资金假定
 
  营运资金为任何公司从事生产经营活动所必需。营运资金假定是指假定公司的营运资金由物业管理公约所规定的、由业主缴纳的管理费押金提供。确立这一假定的现实意义在于,物业管理公司仅在极少数情形下为日常物业管理服务进行外部融资。
 
  (二)财务预算的内容
 
各物业管理公司的经营活动是在财务预算的指导下展开的,财务预算综合反映了公司预算期内的资金运动。一般而言,物业管理公司的财务预算包括收入预算、营业成本预算、管理费用预算、财务费用预算、资本预算、预计损益表、现金预算和预计资产负债表等多项内容。
 
  财务预算的具体内容,主要包括八部分:
 
  1.收入预算
 
  物业管理公司的收入来自物业管理服务和多种经营(多种经营部分的预算应单独编制预算,在此仅探讨物业管理服务部分)两个方面。管理服务收入是物业管理公司的主营业务收入,这一主营业务收入又可进一步分为管理收入(包括公共服务、公众代办性服务和特约服务三部分)、经营收入和大修收入等。
 
  2.营业成本预算
 
  营业成本是物业管理公司在从事物业管理活动中发生的各项直接支出,其预算包括直接人工费和直接材料费预算两部分。其中,直接人工费预算是公司在预算期内直接从事物业管理活动人员的工资、奖金和福利费等预计支出,而直接材料费预算是物业管理活动中直接消耗的各种材料、辅助材料、燃料和动力、低值易耗品和包装物等方面的预计支出。
 
  3.管理费用预算
 
  管理费用预算是财务预算的主要组成部分之一,是从事物业管理活动中所发生间接费用的预算。其内容包括物业管理公司管理人员的工资、奖金及职工福利费、固定资产折旧费和修理费、水电费、办公费、差旅费、邮电通讯费、租赁费、保险费、劳动保护费、保安费、低值易耗品摊销和其他费用等。
 
  4.财务费用预算
 
  财务费用预算是物业管理公司在预算期内为筹措资金所发生费用的预算,其构成项目包括利息支出、汇兑损失、金融机构手续费和其他财务费用等。
 
  5.资本预算
 
  资本预算也称设备维修更新计划,是物业管理公司为实现物业的保值和增值,根据设备的运行状况和管理服务的需要制定的有关长期资产(固定资产等)购入和更新改造支出的预算。
 
  6.现金预算
 
  现金预算亦称现金流量表,是反映预算期内货币资金的流入、流出以及资金调度的预算。在此,现金并非指现钞,而是指公司的货币资金。该预算是物业管理公司进行货币资金日常管理的基本手段。
 
  7.预计损益表
 
  预计损益表又称年度利润计划,是在经营决策(包括财务决策)基础上,综合反映物业管理公司预算期(通常为一年,下同)内收入、成本费用和净利润的预算。
 
  8.预计资产负债表
 
  预计资产负债表或称预计财务状况表,是揭示物业管理公司资产、负债和股东权益在预算期末的水平及其构成的预算。
 
  (三)现金预算和现金持有量的确定
 
  现金预算是财务预算中居于中心地位的预算,它由现金收入、现金支出、现金余缺及其筹措和运用四部分组成。由于现金是无收益或收益较低的资产,编制现金预算时,确定现金持有量是一项十分重要的财务决策。
 
  1.现金预算
 
  现金预算集中反映了物业管理公司预算期内现金或货币资金收支及余缺情况,为物业管理公司日常的资金管理、融资和投资决策提供了依据,因而,在物业管理公司理财中,对这一工具应予以足够的重视。
 
  通常,现金预算由四部分内容组成:
 
  (1)现金收入
 
  现金收入是指公司物业管理服务取得的现金收入。现金收入不同于营业收入,营业收入是一个会计概念,其确认基础是权责发生制,无论款项是否收到,只要取得了收取款项的权利,即可确认为收入;现金收入是一个财务概念,其确认以收付实现制为基础,即只有收到现金后才确认为现金收入。两者之间的差异主要体现在公司的应收款项上。
 
  (2)现金支出
 
  现金支出的内容很多,分为营业现金支出和其他现金支出两部分。营业现金支出是预算期内同物业管理公司管理服务有关的现金支出,包括采购材料、员工工资、营业费用和管理费用(不含折旧)等成本费用中的付现部分;其他现金支出主要有固定资产更新、上交的营业税和所得税等方面的付现支出。
 
  (3)现金余缺
 
  现金余缺是现金收入和现金支出之间的差额。差额为正数,说明现金有多余;差额为负数,表明物业管理公司入不敷出,现金短缺。
 
  (4)余缺的运用或筹措
 
  持有现金,收益很低;现金短缺,则公司的正常运作难以为继。为此,在保证现金最低余额的前提下,可将多余的现金用于偿还物业管理公司的借款或作短期投资;现金短缺部分,应考虑利用各种融资方式,如向银行借款、调整物业管理收费等加以解决。
 
  2.现金持有量的确定
 
  物业管理公司持有现金的动机不同,其现金持有量各不相同。合理确定现金持有量的方法很多,较为常用的有鲍摩尔模式等。
 
  (1)持有现金的动机
 
  现金持有量的确定,与公司持有现金的动机有密切关系。理论上,物业管理公司持有现金的动机主要表现为:
 
  ①交易性动机。交易性动机是指企业为了满足日常营业的需要而持有现金。在任何企业,现金收入和现金支出都不可能完全同步、同金额发生,为此,必须持有一定数量的现金,以满足支出大于收入时的现金需求。对物业管理公司而言,由于其现金收入主要来自物业管理服务收费,在时间上相对集中,而支出发生的时间又相对分散,出于交易性动机而持有现金显得尤为必要。
 
  ②预防性动机。预防性动机是指企业为了应付意外情况而持有现金。构成现金预算的现金收入和支出,都来源于公司对未来的预测。由于未来存在不确定性,任何预测都难以百分之百准确,出现意外情况在所难免。为了满足出现意外情况下的现金需求,有必要持有一定数量的现金作缓冲之用。如物业管理公司预计的公众代办性或特约服务收费未能及时取得,或物业的供水(电)系统的维修支出大大超出计划等,这些情况都要求公司有一定的、超出正常营业需要的现金储备。
 
  ③投机性动机。投机性动机是指企业为了利用可能出现的有利机会而持有现金。如预期存货价格可能会发生暂时性大幅波动时,物业管理公司若计划利用这一可能机会,则必须持有与之相应的现金。现实中,仅有极少数公司出于此动机而持有现金。
 
  一般而言,公司持有现金的数量取决于上述三项动机,但值得注意的是,若出现现金需求时,公司能从银行等外部渠道取得资金,则公司持有现金的数量可相应地减少。
 
  (2)现金持有量的确定
 
  现金是一项无直接收益或收益甚低的资产,为此,公司持有现金数量越少越好;但另一方面,持有现金不足,又会给公司带来严重后果。可见,合理确定公司的现金持有量十分重要。最佳现金持有量的确定方法有多种,物业管理公司常用的方法为鲍摩尔模式。
 
        鲍摩尔模式中,假定公司将多余的现金投资于国库券等有价证券。需要现金时,则出售有价证券。现金支出相对稳定:即在0~t1或ti~ti+1期间内,公司的现金持有量N随支出稳步减少至0(见图2-3-4)。最佳现金持有量是总成本最低时的持有量,它取决于两个因素:持有现金的机会成本。即一笔资金既以现金形式持有,就无法同时以有价证券形式持有,此时,因持有现金而损失的有价证券投资收益,称为持有现金的机会成本。一般而言,持有现金的机会成本是一项变动成本,即与现金持有量成正比例变化;有价证券转换为现金的成本。转换成本是指出售有价证券所必须支付的费用,如通讯费、税金和手续费等。转换成本是一项固定成本,即仅与转换次数有关系,而与每次的转换金额无关(注:即使转换成本中存在变动成本,鲍摩尔模式仍然成立)。
 
  三、物业管理财务预算的编制
  不同的物业管理公司,编制预算的方式和程序各不相同。一般而言,为调动广大员工的积极性,在全面预算的编制过程中,应尽可能让物业管理公司的各个部门和所有员工共同参与,并由物业管理公司财务部门负责编制财务预算。
 
  (一)财务预算的编制程序
 
  财务预算的编制涉及公司的各个部门,编制预算时,需对财务预算的编制方式和编制程序作出具体、明确的规定。现实中,财务预算的编制方式和程序为:
 
  1.编制方式
 
  各物业管理公司常用的预算编制方式为“二下一上式”。物业管理公司管理层首先将财务规划确定的预计损益表分部门下达,作为各部门编制预算的控制目标(一下);各部门根据控制目标的要求,结合自身的实际情况,编制出分季度的预算草案,并上报物业管理公司财务部门(一上);财务部门对各部门的预算草案进行汇总和综合平衡,编制出正式的财务预算,并报物业管理公司管理层,然后再由管理层交业主大会讨论批准后,正式下达给各部门执行(二下)。
 
  2.财务预算的编制程序
 
  财务预算是经营预算中其他预算的汇总,编制财务预算应以其他预算为基础。具体编制程序为:①根据相关法规和管理服务合同的要求(特别是物业管理的内容和收费标准等),编制资本预算及年度收入预算;②以收入预算为基础,制订营业成本预算,即直接材料费和直接人工费预算;③依据收入预算,编制管理费用预算;④根据收入预算、营业成本和管理费用预算等,并进而结合物业管理公司的收付款政策和资本预算,编制现金预算;⑤最后,综合所有各项预算,编制利润预算(预计损益表)和预计资产负债表。值得注意的是,利润预算与财务规划中的预计损益表并无不同。因为,预计损益表作为物业管理公司的控制目标下达给各部门,然后再由各部门按照以上程序编制相应的预算。这一编制过程,一方面使预计损益表得以分解,具备了实现的可能;另一方面,为物业管理公司理财提供了所需的新信息,如现金预算等。
 
  (二)财务预算的编制过程
 
  财务预算的编制过程十分复杂,现以天马物业管理公司为例,具体揭示财务预算的编制过程。
 
  天马物业管理公司仅负责一高层住宅小区——简称“闲逸小区”的物业管理服务。1999年10月,天马物业管理公司管理层进行调查研究后决定:2000年的财务预算按静态预算进行编制。此后,天马物业管理公司财务部将预计损益表(表5.5)按部门进行了分解,并下达给各部门。各部门根据下达的控制目标,结合自身的实际情况,编制了预算草案,其编制过程为:
 
  1.收入预算
 
天马公司的物业管理收入相对简单,仅包括公共服务收入、公众代办性服务收入和特约服务收入三部分。根据管理服务合同,公共服务的收费执行微利原则,并尽可能与政府指导定价相一致;公众代办性服务和特约服务的收费执行政府指导价。原则上,各项收费都应按时收取,但据以往经验知,本季度的管理公共服务收入中,80%于当季收到款项,其余20%于下季度收到;其他服务收费基本上都于当季收取。 
 
  另外,按照我国现行税法的规定,物业管理企业应就其营业收入缴纳营业税、城市建设维护税、教育费附加和防洪工程维护费等流转税。由于其流转税的征税对象为营业收入,为简便起见,将付现支出——营业税金列入了营业收入预算。
 
  2.营业成本预算
 
        营业成本是公司为赚取收入而发生的直接费用,包括直接材料和直接人工费。因此,编制营业成本预算,应以收入预算为基础,分别确定公共服务收入、公众代办性服务收入和特约服务收入的直接成本。其中,公众代办性服务和特约服务直接成本的确定较为容易,可参照其他工商企业采用的方法确定;公共服务的直接人工费,据保安人员、维修工程人员和清洁人员等直接从事公共服务人员的人数和当地的工资水平(包括职工福利费)确定,其材料成本可以上年度实际发生的成本为基础,增减一定百分比(通常为物价指数)来确定。由于直接材料多定点采购,公司的付款政策为:本季度采购额或成本的70%于当季支付,其余的30%于下季度付款。因此,本季度直接材料费的现金支出=70%×本季度直接材料费+30%×上季度直接材料费。
 
  3.管理费用预算
 
管理费用预算是财务预算的重要组成部分。它涵盖了天马物业管理公司在提供服务过程中发生的所有间接费用,包括管理人员的工资和福利费、办公费、差旅费、固定资产的折旧、保险费等。编制管理费用预算的最佳方法为零基预算,但为了简便起见,天马公司采用的仍然是固定预算。 
 
  4.现金预算
 
现金预算的编制,如上所述,以收入预算和成本费用预算为依据。天马物业管理公司所需营运资金由管理费押金提供,最低的现金余额为10万元,多余资金用于偿还借款或购买国库券(年利率平均为7%);1999年度,物业管理公司无借款,也无投资。按物业管理合同,物业管理公司每季度收取经理人酬金10万元,预计所得税为30万元。
 
  5.预计损益表
 
预计损益表是物业管理公司在预算期内经营成果的汇总反映。
 
  由于缺少1999年度天马物业管理公司的资产负债表,在此省略其预计资产负债表的编制。天马物业管理公司的财务预算经“闲逸小区”业主大会通过后,于2000年1月正式下达执行。
 
  四、物业管理的财务预算控制
  财务预算,就其本质而言,是一种控制手段。在物业管理公司,财务预算的实施就是借助于财务预算,对物业管理公司的资金运动过程进行控制,即财务预算控制。为了保证财务预算能真正落到实处,公司财务管理部门应搞好物业管理财务的预算控制工作。
 
  (一)财务预算控制的目的
 
  财务管理部门进行财务预算控制的目的主要有:
 
  (1)落实财务预算或财务计划。财务预算能否有效地实施,很大程度上取决于财务预算控制是否有效。如果财务预算编制得好,但财务预算控制系统失效,则很难保证公司目标的顺利实现。
 
  (2)及时纠正偏差。由于不可预见因素的存在,财务预算在实施过程中难免会出现偏差,因而需要通过财务预算控制系统,及早发现问题,找出产生偏差的原因,然后提出修改和补救办法进行纠正,保证财务预算任务的完成。
 
  (3)提供决策依据。财务预算控制是对财务预算在实施过程中所进行的定期性考核与检查,因而在财务预算控制的过程中会形成各种反馈信息,这些反馈信息又将成为公司管理层决策时的重要参考依据。
 
  财务预算控制的内容很广泛,主要有成本费用控制、现金流转控制、应收票据控制、存货控制、流动负债控制、长期负债控制和利润分配控制等。
 
  (二)财务预算控制的内容
 
  财务预算控制主要应做好以下几项工作:
 
  (1)将财务计划的各项预算指标分配落实到公司各部门。
 
  (2)通过会计核算反映和监督公司各部门有关指标的实际完成情况。
 
  (3)定期(按年或月)把实际完成情况同财务预算指标进行对比分析,找出存在的偏差,并分析产生偏差的原因,提出降低成本费用的途径,制定纠偏的有效措施。
 
  (4)对责任部门和责任人进行评价和考核。
 
  (5)根据考核结果和奖惩办法进行奖励和处罚。
 
  (6)调整预算。在财务预算执行过程中会发生一些不可预见的因素,造成财务预算执行发生偏差,为了做到考核合理,奖罚分明,一般在每年第三季度对财务预算指标进行有依据的必要调整,保证预算的合理性和可行性。
 
  (三)财务预算控制系统的构成要素
 
  为保证财务预算的贯彻落实,物业管理公司应建立有效的财务预算控制系统。一般来说,财务预算控制系统由组织系统、信息系统、考核和奖惩制度等组成。
 
  (1)组织系统
 
  组织系统对财务预算控制机构及其各自工作职责作了规定。实施财务预算控制的基本要求是实行责任中心制,即在公司内部划小预算单位,各预算单位(公司内部有特定责任的单位或部门)成为责任中心,每个责任中心都有明确的责任和控制范围。根据所负责任和控制范围的不同,责任中心又可分为成本中心、费用中心,利润中心和投资中心。一般地,物业管理公司的业务部门(如保安队、绿化队、维修队等)和各职能科室成为成本中心,该成本中心负责将人工、原材料和机器设备等投入转变为物业管理服务。利润中心是获取最大净利润为经营目标的组织单位。对一般物业管理公司或物业管理企业集团来说,投资中心和利润中心应分开,母公司或集团公司是投资中心,而紧密层、松散层和各子公司则是利润中心,母公司或集团公司对子公司实行投资控股关系,集团公司内部的各分公司和具体业务部门则是成本中心。
 
  (2)信息系统
 
  信息系统是财务预算控制系统的重要组成部分。财务预算控制系统的信息分为公司内部信息和外部信息。内部信息包括财务预算数据和实际执行结果的数据,这些数据可从财务计划(或财务预算)和会计信息系统中取得。而外部信息如市场预测、市场行情、政策法规变动等一般较难取得。在编制财务计划预算时,预算人员必须熟悉公司内部和外部信息,计划(预算)信息和现实信息。
 
  (3)考核制度
 
  考核是财务预算控制系统发挥其作用的重要因素。考核的一般做法是:根据财务预算数据,找出实际发生的结果与财务计划(或财务预算)要求之间的差异,分析产生这种差异的原因,落实责任人,并提出补救办法,最后形成财务报告,并作为公司决策和采取行动的依据。
 
  (4)奖惩制度
 
  奖惩是根据业绩考核结果,对业绩突出者给予奖励,对造成严重损失的责任者给予处罚的行为。考核的结果必须与奖惩挂钩,否则,财务预算控制就如同纸上谈兵,财务预算控制系统也就形同虚设。
 
  (四)财务预算控制的步骤
 
  财务管理部门实施财务预算控制,一般应遵循以下几个步骤:
 
  (1)建立财务预算控制系统。建立财务预算控制系统包括建立财务预算控制的组织系统和信息系统,建立考核制度和奖惩制度。财务预算控制组织系统是财务预算控制的组织保证,包括专门机构的设立、人员的配置、岗位责任的确立和责任中心、利润中心与投资中心的建立。信息系统包括建立各种量化的控制标准(指标),它是实施财务预算控制的依据。信息系统还应包括信息反馈系统,以保证各种信息能及时传递和反馈,保证控制措施的及时落实。考核制度和奖励制度是实施控制以及对考核结果进行处理的有关规定。它们在制度上保证了财务预算控制的有效实施及财务预算目标的实现。
 
  (2)检查监督。根据信息系统确立的标准,实行监督、检查,比较实际执行结果与标准之间的差异。
 
  (3)分析原因。实际执行结果与财务预算的标准之间必然会产生偏差,那么,到底是什么原因产生这些偏差,责任者是谁,应该予以明确。
 
  (4)纠正偏差。提出纠正偏差的对策,并组织实施,尽最大努力减少损失。
 
  (5)奖惩兑现。根据监督检查结果,落实责任,兑现奖惩办法。
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